Von Ende April bis Ende Mai 2025 hat einer der größten Betreiber im Chemiepark Leuna den größten Turnaround in der jüngeren Geschichte seines Standorts durchgeführt: über 1.000 Arbeitsstopppunkte, ein Budget im hohen einstelligen Millionenbereich, Technik, Betrieb, Planung und Fremdfirmen gleichzeitig in der Anlage. ep-cm hat den Turnaround geleitet, ich war als Turnaround-Manager dabei. Die Bilanz: keine Unfälle, Zeitplan und Budget eingehalten – trotz der Preisentwicklung.
Ein Turnaround dieser Größe ist nie Routine. Auch mit viel Erfahrung bleibt jeder einzigartig. Deshalb steht hier keine Erfolgsmeldung, sondern die Frage, was diesen Stillstand planbar gemacht hat.
Die Ausgangslage: Der Betreiber wollte neue Wege gehen
Die Zusammenarbeit begann Mitte 2024 mit einem Pilotprojekt. Der Leiter Technik am Standort hatte uns für Planungsleistungen in Projekten hinzugezogen. Daraus wurde der Auftrag für den Turnaround – mit einem klaren Anspruch: tiefer planen als bisher, die Arbeiten über den ganzen Standort abstimmen, die Vergabe neu aufstellen und bei der Sicherheit noch einmal zulegen.
Dahinter stand ein langfristiges Ziel. Die Anlagen liefen in Zyklen von 18 Monaten. Diese Zyklen sollten länger werden – das heißt seltener Stillstand und höhere Verfügbarkeit. Ein ehrgeiziges Ziel, aber ein realistisches. Der Turnaround 2025 sollte dafür die Grundlage legen.
Was den Stillstand planbar gemacht hat
Eine belastbare Kostenschätzung von Anfang an
Es war der erste Turnaround am Standort, bei dem von Beginn an eine belastbare Kostenschätzung vorlag. Das zahlt sich doppelt aus: Entscheidungen über den Umfang fallen auf einer festen Grundlage, und Abweichungen werden sichtbar, solange noch Zeit zum Gegensteuern ist. Auch deshalb hat das Budget am Ende gehalten.
Weniger, aber stärker eingebundene Hauptdienstleister
Bei früheren Stillständen war eine große Zahl von Partnerfirmen beteiligt. Diesmal hat der Betreiber viele Aufgaben gebündelt und mit wenigen Hauptdienstleistern gearbeitet, die von Anfang an eng eingebunden waren. Die Vertragsstrategie entscheidet, wie viele Schnittstellen es in der Ausführung gibt. Jede Schnittstelle weniger ist eine Abstimmung weniger, die unter Zeitdruck gelingen muss. Der Hauptdienstleister hat Ruhe und Struktur hineingebracht – der Leiter Technik hat genau das als großen Gewinn beschrieben.
Ein Plan, der mit der Wirklichkeit rechnet
Eine Arbeit, die normalerweise einen Tag dauert, braucht im Turnaround oft zweieinhalb – allein durch Koordination, gegenseitige Abhängigkeiten und Arbeitsfreigaben.
Diese Reibung lässt sich bei so vielen Gewerken nie ganz vermeiden. Man kann sie aber einplanen. Grundlage war ein detaillierter Ablaufplan: Die Arbeiten waren als Arbeitspakete vorbereitet, die Terminplanung hat die Abhängigkeiten abgebildet – und die Mannschaft in der Anlage wusste, worauf es ankommt.
Sicherheit und Qualität bewusst gestärkt
Der Betreiber hat bewusst mehr in Sicherheit und Qualität investiert. Wer im Werk arbeitete, ging durch die „Safety Customs“ – eine Prüfung am Drehkreuz, ob alle notwendigen Kenntnisse vorliegen oder eine Nachschulung nötig ist. Für Flansche gab es ein neu eingeführtes Qualitätsmanagement mit dem Ziel der Normkonformität: Anzugsmomente, Materialauswahl und weitere Qualitätsparameter wurden systematisch geprüft. Dazu kamen Stichprobenkontrollen und regelmäßige Begehungen.
Zwei Momente aus der Ausführung
Das größte Einzelprojekt war die Erneuerung des Kamins der Schwefelsäureanlage: viel Volumen, viel Technik und ein echtes Risiko durch Windlasten bei den Arbeiten in der Höhe. Es lief sehr gut – ein Beispiel dafür, dass auch große Eingriffe kontrolliert umgesetzt werden können.
Das zweite Beispiel war nicht geplant. Ein Wärmetauscher in der Cumolanlage musste kurzfristig ersetzt werden. Durch gute Abstimmung und schnelle Entscheidungen wurde das sicher gelöst. Auch das gehört zu einem guten Plan: Er lässt Raum für das, was erst im Stillstand sichtbar wird.
Der nächste Schritt: längere Zyklen
Während des Stillstands ist eine umfangreiche Fotodokumentation der Apparate entstanden. Zum ersten Mal gab es damit einen klaren Blick auf ihren Zustand. Daraus ließ sich ableiten, welche Komponenten in zwei Jahren noch sauber laufen und welche früher getauscht werden sollten.
Darauf sollte die nächste Phase aufbauen: die Instandhaltungszyklen Schritt für Schritt verlängern. Der Weg dorthin ist an jedem Standort derselbe: Erst muss der Zustand der Apparate bekannt sein, dann lässt sich entscheiden, was bis zum nächsten Stillstand warten kann. Dafür braucht es den Schulterschluss mit der Produktion – frühzeitig und mit einem gemeinsamen Plan. Wie weit eine Organisation dafür schon aufgestellt ist, lässt sich vorab bestimmen; dafür haben wir den TAR-Check entwickelt.
Danke
Ein Turnaround ist nie ein Selbstläufer. Er gelingt, wenn alle zusammenarbeiten, sobald es darauf ankommt – Technik, Betrieb, Planung und Fremdfirmen. Genau das war in Leuna überall spürbar. Mein Dank geht an alle, die dazu beigetragen haben, von der ersten Planungsskizze bis zur letzten Schicht in der Anlage, und an das Team des Betreibers für das Vertrauen.